TREI GREŞELI COMUNE PE CARE LE FAC CONSULTANŢII

1. Prea mult, standard" orientat pentru a evita neconformităţile în timpul auditului/evaluării;
2. Dezvoltarea proceselor fără a armoniza cerinţele cu nevoile afacerii;
3. Definirea eficacităţii proceselor şi nu a eficienţei si eficacităţii proceselor.

De ce apare greşelile?

Ca o abordare globală, pot spune că aceste greşeli apar pentru ca toate aşteptările sunt direcţionate spre consultant. În accepţiunea generală, organizaţia cumpară un serviciu, deci consultantul livrează documentele calităţii - şi GATA! Ei bine, IMPLEMENTAREA, cealaltă jumatate, e partea de muncă a organizaţiei.

Deci, pentru a avea succes, trebuie avut în vedere ca e o MUNCĂ DE ECHIPĂ.

Cauzele greşelilor
1. Consultantul fie nu cere, fie nu obţine informaţii despre organizaţie, despre sistemul existent. Întotdeauna există un sistem, cel puţin, privind: organizarea, circuitul documentelor, primirea cererilor, analiza contractelor, obţinerea unei expertize suplimentare, aprovizionare, tipuri de înregistrări, analize efectuate de management, personal, controlul echipamentelor.
Fara informaţii, consultantul va documenta sistemul plecând de la cerinţele standardului - ceea ce e GREŞIT.

2. Dupa cum aţi observat, am sărit serviciile către client (cap 4.7, SR EN ISO 17025), respectiv servicii de consiliere (cap 4.7, SR EN ISO 15189).
Curios este ca cele mai multe laboratoare nici nu simt nevoia sa documenteze aceste proceduri.
Din punctul meu de vedere, sunt capitale.
Să vedem de ce.
Dacă nu stabilesc serviciile către client- cum pot să le satisfac, cum pot armoniza cerinţele standardului cu nevoile afacerii?

Şi, aici,  apare o noua întrebare; care sunt nevoile afacerii?
Iarăsi, apare un aspect frecvent neglijat sau respins cu vehemenţa de organizaţie. E vorba despre înregistrarea analizei cererii clientului.

O organizaţie cu un sistem de management corect va urmari TOATE cererile clienţilor, nu doar cele care se pliază pe oferta actuala.
Poate am acreditat organizaţia plecând de la ceea ce eram obişnuiţi sau obligati de legislatie  să facem, iar cererea e mai diversa si profitabila.

Aici va pot spune o poveste.
Firma de transport rutier, pe care obişnuiesc să o folosesc atunci când călătoresc, nu avea staţie la una dintre destinaţiile mele de delegaţie. La Bucureşti spuneam localitatea, X", dar la destinaţie, şoferul mă ducea încă 18 km, pentru ca acolo avea voie să facă staţie. Mi s-a întâmplat de doua ori, apoi... firma de transport a făcut staţie în localitatea, X" - şi nu doar pentru debarcare, ci şi pentru îmbarcare.

Si, stiti ce? - Erau tot mai multe persoane la îmbarcare/debarcare.

Iată!- un obiectiv clasic, îndeplinit - CRESTEREA NUMARULUI DE CLIENŢI. Ce înseamnă asta? EFICIENŢĂ (CÂŞTIGURI, BANI) =OBIECTIVUL AFACERII!

Stiţi de ce s-a atins acest obiectiv?
Cineva a decis implementarea unui sistem de management, cineva l-a documentat, cineva l-a implementat si cineva l-a respectat. Cine l-a respectat a urmărit cererile si a informat despre acestea. De aici şi pâna la decizie, e doar un pas.

3. Consultantul nu reuşeşte să stabilească o comunicare cu managementului de vârf. Managerii de vârf sunt prin excelenţa foarte ocupaţi. Dar, dacă, la vârf" nu se înţelege că sistemul de management nu este formal ,, îl facem pentru că aşa trebuie, aşa e la moda", ci că-l va ajuta să crească afacerea, sistemul va fi doar O FORMA FARA FOND.